Contractmanagement is teamwerk voor experts!

De groeipijnen en de schaarste aan goede contractmanagers maken dat het tijd wordt om het contractmanagement anders te gaan organiseren. Uit onze ervaring in meerdere gemeenten, blijkt dat dit kan door de verantwoordelijkheid op een andere manier in te richten: van een grotendeels individuele verantwoordelijkheid naar teamverantwoordelijkheid, waarbij het team bestaat uit een vaste groep experts. Verschillende gemeenten werken al met deze meer teamgerichte aanpak met een vast team van contractmanagement-experts.

Dit artikel is het eerste van een serie, waarin we ingaan op de verschillende bouwstenen van contractmanagement. De aandacht gaat vooral uit naar contractsturing en de rol en positie van de contractmanager daarin. Goede contractmanagers zijn, als het spreekwoordelijke schaap met de vijf poten, vaak lastig te vinden. Dat ligt vooral aan de verwachtingen die er leven als het gaat om vaardigheden en competenties, en aan de invloed die contractmanagers kunnen uitoefenen. Contractmanagers hebben veel verantwoordelijkheid, worden geacht overal verstand van te hebben en ze moeten weerwoord kunnen bieden aan professionele bestuurders en experts bij de contractpartners - vaak met onduidelijk mandaat.

Daarnaast moeten ze politiek sensitief en resultaatgericht zijn, goed kunnenonderhandelen en goede relaties hebben.

Het contractmanagementhuis

Contractmanagement lijkt op zich geen moeilijke opgave. Er is een contract met prestatieafspraken en deze afspraken moeten nagekomen worden. Betrokkenen komen vervolgens regelmatig bij elkaar om te beoordelen of de prestaties in overeenstemming zijn met de afspraken.

Als het nodig is, worden afspraken aangepast of komen er verbeteracties. In het uiterste geval nemen we afscheid van elkaar en beëindigen we het contract. Uiteraard moeten de prestatieafspraken afgeleid zijn van (contract)doelstellingen en goed meetbaar zijn.

Dit complete bouwwerk van afspraken, prestaties, doelstellingen en meetwaardes is echter nog niet zo makkelijk op te zetten. Dit wordt in een ander artikel over prestatiemanagement nog nader toegelicht. In figuur 1 staan alle bouwstenen die ingevuld moeten worden om het contractmanagement te voorzien van een stevig fundament.

Figuur 1: Het contractmanagementhuis

Het contractmanagementproces

Goed contractmanagement begint met het inrichten van de contractinfrastructuur en het contractmanagementproces. Dit proces heeft een lineair verloop - van het opstellen naar de afloop van het contract- en tussendoor een cyclisch proces om afspraken te evalueren en deze waar nodig bij te stellen. Dit gebeurt in frequente bijeenkomsten, meestal per kwartaal. In figuur 2 zijn zowel het lineaire als het cyclische verloop en de kwartaalgesprekken weergegeven.

Figuur 2: Het lineaire en cyclische contractmanagementproces

In de precontractfase werkt de organisatie nauw samen met inkoop. De handtekening onder het contract is de eindfase van het inkoopproces1, maar níet de startfase van het contractmanagementproces. Dat begint namelijk al eerder, door de bouwstenen van het contractmanagement voor de komende jaren te verankeren in het contract. De duur van de inkoopfase varieert doorgaans van 3 maanden tot 1 jaar, maar de contractfase duurt vaak veel langer.

Als bepaalde zaken in de inkoopfase zaken niet goed geregeld zijn, kan het contract daar nog lang last van hebben. Dit geeft wel aan dat het essentieel is het contractmanagementproces van belangrijke contracten zorgvuldig in te richten.

En ook dat het zwaartepunt van het gezamenlijke inkoop- en contractmanagementproces bij het contractmanagement moet liggen.

De vraag is dan: hoe doe je dat?

Antwoord: door allereerst een solide team in te richten van verschillende experts: het contractregieteam.

Het contractregieteam

Van een contractmanager wordt vaak verwacht dat hij of zij van alle markten thuis is en als ‘spin in het web’ informatie haalt en brengt, van en naar alle stakeholders.

Dat is, zo blijkt uit onze ervaring, een onmogelijke opdracht, zeker als de contractmanager nog niet veel ervaring heeft. Hij of zij is nu eenmaal geen expert in én financiering én beleid én toegang én casuïstiek, enzovoorts.

Maar op dit moment zijn contractmanagers inderdaad vaak nog een soort van informatiedoorgeefluik. En de effectiefste contractmanagers zijn diegenen met veel ervaring, die veel zaken al eens de revue hebben zien passeren.

Ons advies is: richt een vast team in van experts die zowel de relaties als de prestaties managen. Dit contractmanagementteam komt regelmatig bijeen en is als team verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het contract.

De teamleden zijn experts op alle relevante gebieden. Figuur 3 laat dit zien. Links de variant met de contractmanager als doorgeefluik en ‘spin in het web’. Rechts zien we de variant met het contractregieteam, dat samenwerkt met de contractpartij.

Figuur 3: Van ‘doorgeefluik’ naar regieteam

Alle leden van het contractregieteam stemmen, op hun eigen niveau in de organisatie, operationeel af met hun evenknie bij de contractpartij.

De wederzijdse contractmanagers hebben dan bijvoorbeeld elke week regulier tactisch-operationeel overleg. Als er meerdere contractpartners zijn, is het handig om deze partijen - gespiegeld aan de eigen contractorganisatie - te organiseren in een samenwerkingsvorm waarin ook gewerkt wordt met vaste experts. Deze kunnen hierdoor een directe lijn hebben met de vaste experts van het contractregieteam.

Het multifunctionele contractregieteam komt dus regelmatig bijeen met als hoofdtaak: sturen op de contractdoelstellingen, in onderlinge afstemming. In een volgend artikel gaan we nader in op dit prestatiemanagement.

Voorbeeld: bezetting contractregieteam

Op welke gebieden zijn de leden van het contractregieteam expert?
In figuur 4 geven we een voorbeeld.

Figuur 4: Vakgebieden waarin de teamleden expert zijn

Zodra de contractperiode is doorlopen (einde contract), treedt er tijdelijk een inkoopexpert toe tot het contractregieteam.

Hiermee verandert de functie van het team: het wordt een inkoopteam waarbij de inkoper het proces begeleidt. De inkoper vliegt uit zodra het contract is afgesloten. Eventueel komt er dan een implementatie-expert bij in het team, voor de duur van de implementatie.

We zien hier dan ook dat de aanpak verandert: het ad hoc-inkoopteam dat na de inkoopfase uiteenvalt, wordt vervangen door een vast contractregieteam waaraan op specifieke momenten experts toegevoegd worden.

Een organisatie kan meerdere contractregieteams hebben voor grote contracten of groepen van gelijksoortige, met elkaar samenhangende contracten.

Het is daarnaast te overwegen om de verschillende contractregieteams ook regelmatig samen te laten overleggen om een standaard werkwijze en kennisdeling te borgen. Als het contractregieteam in de inkoopfase als inkoopteam functioneert, is het van belang ‘streng aan de poort’ te zijn. Dat houdt in dat de experts (intern en extern) de contracteisen grondig controleren en beoordelen. Goede selectie aan de poort voorkomt immers problemen in de contractfase.

Verder is het handig om het contractregieteam ook budgetverantwoordelijk te maken, zodat het alleen bij escalaties of calamiteiten naar een hoger organisatieniveau hoeft te gaan. Dit vergroot de slagkracht van het contractregieteam. Een alternatief hiervoor is: zorgen voor een directe lijn met de contracteigenaar.

Wie neemt de besluiten in het contractteam? Er zijn twee mogelijkheden: uitgaan van het pariteitsprincipe waarbij elk teamlid een gelijke stem heeft, of kiezen voor een werkwijze waarbij de experts leidend zijn (lees: een zwaardere stem hebben) bij discussies en beslissingen op hun expertisegebied. De contractmanager heeft dan, naast zijn eigen expertrol, ook de rol van procesbegeleider die de bijeenkomsten voorzit en zorg draagt voor de administratie van de acties en besluiten.

Conclusie

Een contractregieteam heeft dus 2 belangrijke voordelen.

Ten eerste:
het contractregieteam zorgt met een effectievere en efficiëntere manier van organiseren voor betere resultaten - tegen niet heel veel meer inspanning.

Ten tweede:
onmisbare kennis én de verantwoordelijkheid voor goed contractmanagement liggen bij het team, niet bij een enkel individu. Dat maakt het werk voor iedereen niet alleen leuker, maar ook beter uitvoerbaar.

Samen bereik je meer!